用战略营销塑造企业新增长曲线

2019-11-21 12:33:38 4371次浏览

导读:   在向下的经济周期中,市场需求疲软,企业发展的重点是“有机增长”,我称之为“结构性增长”。如何有效地运用商业战略和营销战略已经成为企业家在整个经济周期中实现增长的关键能力。业务战略讨论公司的战略单位扩张

作者|曹虎,科特勒咨询集团(kmg)全球合作伙伴,中国总裁

全球经济结构调整深刻影响了中国企业的增长模式。

在过去的24个月里,“灰犀牛”事件频繁发生。汽车工业的整体规模已经下降了两位数的百分比。快速发展的行业、制药、金融和其他行业的广告投资几乎减半。其中一些拥有数十亿美元收入的企业迅速倒闭,另一些企业深陷债务泥潭,正在寻求重组,而更多的企业正遭受现金流枯竭之苦,正在努力寻找转型和新增长的机会。

经济就像一股潮流,有快速增长周期和缓慢增长周期。中国企业家并没有真正经历过“经济周期”,他们习惯于依靠快速增长周期的成功经验来应对新常态。

事实上,这种做法截然相反,增加了问题。

通常,在经济周期中,市场需求强劲,企业发展的重点是“规模增长”,其核心指标是市场份额和资产规模,主要手段是低价、债务扩张和跨行业并购。

在向下的经济周期中,市场需求疲软,企业发展的重点是“有机增长”,我称之为“结构性增长”。其核心指标是利润份额、现金流和客户资产。它的主要手段是产业收缩和营销聚焦。

如何有效地运用商业战略和营销战略已经成为企业家在整个经济周期中实现增长的关键能力。

在过去的38年里,科特勒咨询集团为376家财富500强公司和200多家全球新兴企业提供服务,其中许多企业成功地经历了两个经济周期。当我们总结那些成功度过持续增长周期的企业的经验时,我们发现它们都有一个共同的特点——它们都有一个清晰而集中的营销战略,而且它们很少采用以产业整合和多样化为特征的“商业战略”。

这两种策略的区别

企业战略通常倾向于改变企业的业务组合,以达到可观的利润水平。

其实质是使公司的业务偏离当前的核心业务,转向其他短期高利润领域,从而使企业在新领域获得更多利润,或者让拥有核心资质和新领域资产的企业获得新的资质。

业务战略讨论公司的战略单位扩张、业务重组,并提出新的投资组合。背后的驱动力是寻求市场份额、更低的价格和低成本债务。ceo从这一增长中完成业绩。

营销策略完全不同。它通常倾向于改变公司的营销组合,而不是核心业务。

本质上,它通过更好地利用营销战略和策略,推动公司提高核心盈利能力和外围业务。营销策略(Marketing strategy)是讨论公司的营销策略,建立以客户为中心的组织框架,通过创新和增值渗透目标市场,加强公司营销和销售各个部分之间的联系。背后的驱动力是总利润、客户钱包份额、客户忠诚度、垂直市场渗透率和现金流。

在我看来,从市场营销的角度来看,过去10年中国市场竞争的总体趋势是产业集中度上升,行业平均利润下降,消费者忠诚度进一步下降。

当利润率受到挤压时,企业会感到紧张,转向新的业务领域或追求新的经济模式,如互联网、房地产、新能源、电动汽车和文化产业,以获得收入和政府资金。

但很快,公司会感到困惑,它对核心市场失去信心,大量现金流被转移到其他行业,公司不知道它应该在哪个行业。

因此,企业转向战略咨询机构,这也解释了为什么主要的全球商业战略咨询机构在中国如此活跃。

这个过程已经持续了20多年。每家公司的结果大多不令人满意。如果你看看有多少公司倒闭,原因很清楚:大多数公司困境的根本原因不是行业问题或业务重点和业务结构的错误,而是缺乏有效的营销和销售,以及未能最大限度地发挥核心业务的潜力。

营销策略和商业策略都有其正确的应用时间,企业应该对症下药。

商业战略和营销战略对企业的生命周期都非常重要。然而,当企业长期受到有机增长问题的困扰时,营销策略通常成为第一道防线。

如果新的营销策略不起作用,是时候制定新的商业策略了。问题是许多企业习惯于使用马车而不是拉车。他们首先做最坏的打算,然后制定商业战略。他们应该首先检查他们的营销是否正常,并对他们的营销策略和营销执行情况进行定期的“营销审计”。然而,在大多数情况下情况并非如此,因为中国企业真正意义上的现代营销部门很少使用营销职能。

商业战略和营销战略

让我更详细地讨论一下:商业战略通常由四个部分组成-

1.战略审查

2.企业核心业务组合和能力的战略选择

3.核心业务战略

4.组织变革

营销策略通常有四个部分-

1.市场回顾与市场趋势

2.市场细分、目标市场、定位、价值诉求和品牌的战略选择

3.产品线、分销和销售、促销和定价的战术计划

4.实施和评估

商业战略回顾通常从利润和资源的财务分析开始,然后转向行业和竞争地位的分析。换句话说,它首先分析货币问题,然后与该行业的普遍衰退联系起来。

相比之下,营销审计从基于细分市场的市场份额分析开始,然后延伸到不断变化的客户需求、偏好趋势和企业为应对这些变化而做出的定位调整。换句话说,营销策略从顾客的困境和欲望开始,然后与市场份额的下降和顾客趋势的变化联系起来。

请注意这些差异。业务审计完成后,企业跨越了当前的核心业务,进入了一个新的核心机会,这就是业务模式的变化。

相比之下,当市场营销审查完成后,公司发现自己已经失去了一定的市场份额和在原有目标市场的有利定位,并在其核心业务中找到了新的目标细分市场。这样做,没有必要改变企业的核心业务,而是改变营销模式。

业务策略是在保存当前核心业务的同时选择未来的核心业务组合。另一方面,营销策略是选择有吸引力的客户群体,研究他们的需求和愿望,以确定新产品的特点和设计、客户期望获得的新方式、他们对产品的感觉、可接受的价格等。公司不必离开原来的行业和业务,只需要更加关注客户的需求。

业务战略然后为新的核心业务组合提出长期战略(3-5年)和战术计划。另一方面,营销战略通过对消费者需求和愿望的研究,指导新产品、相关服务、新分销政策、改进的网点和销售管理、新品牌发布和推广以及新定价政策的研发。

这些是短期和短期战术行动(1-2年),可以迅速提高企业的盈利能力。

然后,针对新的长期业务组合,对业务战略进行了重组。这是一个高成本和不可逆转的过程。它需要一个新的长期组织框架和业务流程。营销执行要求当前的营销预算反映组织的改进和资源的投入。企业监控其营销投资回报率,并保持一定程度的灵活性,随时调整其战略。实施营销不需要大规模重组和分配组织、程序和财政资源。

为了使理论易于理解,我简化了商业战略和营销战略之间的区别。许多企业家并不真正理解这两者之间的区别。他们过于沉迷于商业战略、整合、合并、“互联网思维”和“平台战略”等时尚新概念,而忽略了真正重要且易于操作的“营销战略”:通过营销计划和高效实施来解决问题。

耐克和星巴克从第一天起就没有改变过他们的商业战略。

耐克从未生产过鞋,但一直致力于持续的市场研究,以支持新产品的设计、推广、分销和定价。

星巴克开始了它的咖啡业务,并且仍然在世界范围内从事这项业务。通过持续的营销战略和战术活动——开发新咖啡、选址体验、品牌建设、出口价值、高价战略、数字营销,并取得了惊人的利润。

如果上面的例子太“经典”,让人觉得很遥远,让我们从自己的经历中举个例子:

这是一个德国企业的故事。

这家德国企业是我们的客户,其核心业务是化妆品贴牌生产。在许多中国企业家眼里,这绝对不是经典。这是一个典型的“红海”。

但是,当我告诉你这家企业已经运营了110多年,2010年的销售收入超过12亿欧元时,你会怎么想?

这个企业的成功有很多因素,但最根本的原因是“注重可持续营销,不断提高客户价值”。

100多年的历史,他们积累了巨大的客户资产和客户知识,但当许多企业转型时,他们坚持并做到了。

我们帮助公司完善了营销组织和客户管理系统,特别是化妆品消费趋势竞争情报系统的建立,使公司甚至可以在客户面前感知消费者使用行为和需求的变化,然后及时与客户协调产品变化。

通过实施这些精细化的营销战略和策略,公司可以在全球范围内建立供应链管理系统,使公司的生产成本大大降低,从而为客户创造价值。

特别是,我认为一个企业不做任何改变就维持其原有业务是不明智的。别忘了,施乐和宝丽来在复印机和照相机领域都失败了,通用汽车几乎无法维持标准尺寸乘用车和卡车的生产。

然而,与华为、海尔、宝洁、丰田和本田不同,这些公司不重视客户研究,它们的营销策略被公关和广告策略所取代。通用汽车和通用电气已经几十年没有成为营销巨头了!更好的营销策略可能会拯救他们。

我从来不认为营销策略总是比商业策略好,但是大多数中国公司甚至不尝试使用营销策略。

营销策略可以治愈企业的疾病,不需要进行后果未知的极端大规模业务重组。我希望在2020年,中国企业能够真正重视战略营销,深入思考客户价值创新,反思企业的经营本质,创造新的增长引擎!企业为消费者创造真正价值的时候到了。

最后,我用科特勒咨询集团全球总裁米尔顿·科特勒博士的三个提醒来结束这篇文章:

1.在试图用营销策略解决困难局面之前,不要急于进入商业战略。

2.新的商业策略看起来很有希望,但是如果没有一个好的营销策略,它也会失败。

3.如果没有好的营销来最大程度地支持你的核心业务,那么没有什么可以持续地挽救你的核心业务。

来源:网易技术

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